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黄宏生:如果一个企业不能实行有效管理降价就意味着重生一九八五死亡

时间:2018-08-12 21:25:16  来源:本站  作者:

  本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目

  中国改革开放的40年,也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒,几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来,一直是《中国经营报》的拳头栏目,它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章,以“对线”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题,力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现,20年前中国企业家们提出的许多问题,到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问,能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话,开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。

  黄宏生,1956年生于海南临高,创维创始人、原创维集团兼创维控股董事局主席,现任开沃汽车集团董事长。

  这两年有个词特别火,叫“走出舒适区”,创维创始人黄宏生,就是“走出舒适区”的典型。

  1978年,在海南溽热的山区下乡5年的“知青”黄宏生,终于抓住命运的稻草,考上华南工学院无线电工程系。毕业之际,他向老师立下豪言:要造出中国的“索尼”。

  毕业后,黄宏生进入电子工业部直属的华南电子进出口公司,从助理工程师升至副总经理,相当于一个副厅级干部。“70年代上山下乡,80年代赴港经商”,1988年,他辞去公职,奔赴香港,创立创维。

  新生的创维体弱多病,做电子产品出口代理,人生地不熟,积压了大批货物;投资电视遥控器和译码器,被潮流“拍死”在沙滩上;看准东欧彩电市场供不应求,大造电视,结果产品不达标,被拒之门外……黄宏生经历3次失败。

  直至1991年,一家电视企业正在闹内讧,黄宏生乘机将该企业的技术团队收之麾下,他和创维才终于“咸鱼翻身”。1993年,黄宏生带着创维到深圳成立合资公司,解决了资源问题。

  1996年,黄宏生找来陆强华坐镇销售公司,创维开始进入快速成长期,4年内销售量从7亿飙升至47亿,杀入国产彩电品牌五强。之后,黄宏生带领创维用“农村包围城市”的策略,先占领海外发展中国家的市场,后向欧美发达国家进军,国际化之路也笔直通畅。

  1999年,由于产能过剩,国产彩电市场又陷入“降价鏖战”,长虹首当其冲,先行大幅度降价,高路华、康佳也随后跟进,创维也不出意外,宣布“全球降价18%”。这一场“价格大战”,其实折射出当时国产彩电业的转型阵痛——中国3000万台电视生产能力究竟该何去何从?降价之余,创维显得从容不迫,黄宏生葫芦里卖的是什么药?在《中国经营报》的这篇专访中,他给出了答案。

  主持人:现在彩电新一轮的价格战引人关注。在这场价格战中,掌旗者长虹的思路是“自来水”政策,本意是长虹的产品要永远像自来水那样既便宜而又是老百姓切实需要的;康佳的提法是“全面应战”;而创维“全球降价18%”的做法虽然让人感到颇有气势,但也让人怀疑这个行业的利润是否曾经合理。创维是港资私营企业,相信不会做亏本的买卖。

  黄宏生:虽然我们全球降价18%,但总体来说不会没有利润。创维有的产品是不赚钱的,比如少数旧机型,但创维是一个依靠科技获取“价值的天空”的企业,我们的利润取自一些科技含量较高的新产品,我们具有科技的优势。

  降价不仅是对企业科技实力的一个考验,而且是对企业管理水平的一个考验。创维为什么能够降价?因为我们这两年在零库存和零缺陷两个方面取得了管理效益,这都是我们从日本先进的企业那里学来的。如果一个企业不能实行有效的管理,那么降价对他来说永远都是死亡。

  主持人:长虹此番降价给行业造成的压力很大,部分中小企业已经全线停产。创维此番大幅降价是不是也感到了这种压力?

  黄宏生:我们这次降价,主要出发点是前些时日的《中美联合公报》(注:1997年,时任中华人民共和国主席应邀访问美国,两国领导人就对话、贸易、能源、环境、军事、人权、法律合作等方面达成协议,发表《中美联合声明》)。中国加入WTO对我们企业界来说,可以说是盼望已久,我们一直在焦急地等待。原因主要有以下几个方面:

  一是创维做了10年的出口,历尽了千辛万苦。开始时价格、知名度、品牌都不行,各个国家都对我们设置了重重的贸易壁垒。为什么?就是因为我们不是“圈内人士”,别人不带你玩。长达10年的出口历程让我们深刻地体会到,只有加入世贸组织,创维才可能有良好的国际经营环境。

  二是中国的彩电工业可以说是中国改革开放20年来最为成功的产业之一。中国彩电工业的零配件可以成为世界最低成本。加入WTO以后,中国能够实现最大规模出口的很可能就是彩电工业。目前的整机零售价已经低于美国产品的零售价。

  降价竞争促进了民族工业的发展,加入WTO之际,彩电业跟国际价格接轨可以说是非常重要。

  三是中国产品进入世界市场不可跨越地要经历三个阶段。首先一个阶段就是价格的阶段。这个阶段是价格便宜,质量稳定。如同当年韩国的汽车进入美国市场一样。其次是价廉物美,进入中档产品,建立品牌的信誉度。第三个阶段才是在某个国家或某个地区占稳市场,成为高档产品。

  从这几个方面来说,我们全球降价18%,主要还是从增强产品的国际竞争力来考虑的。降价是必须的准备。

  当然,降价18%还是“大出血”啦,已经降到了谷底。我们做过调查,如此降价之后,每个人都有购买彩电的冲动。应该说,此番降价之后,彩电价格还会慢慢地回升,如同九六年时降价后的反应一样。今年降价是正常的,电子行业有一个相对固定的发展周期,一般为3年~5年,每隔3年~5年,技术上就会有一次大规模的更新换代,从1996年到今年,正好是3年,这就如同大海的波涛一样。

  主持人:说到WTO的问题,我们注意到此次降价,长虹也有一个类似的说法。从你的角度看,中国加入世贸组织,对中国的彩电业到底会有怎样的影响?

  黄宏生:从整体来看,中国还没有一个属于自己的跨国企业,其产品能够渗入到世界的每一个角落。中国产品能实现大规模出口的可以说还是零。在国内你争我斗,是成不了世界知名企业的,加入WTO,参与世界范围内的竞争,很有可能带动中国跨国企业集团的兴起。

  刚才我也谈到中国彩电业是中国改革开放20年来最成功的产业之一。在彩电行业,我们可以做到缩小同国际产品间的质量、规模、成本和价格上的差距,中国很有可能成为世界上价廉物美的彩电制造中心。

  目前,全球已经进入数字化电视时代,中国在这一技术领域与世界水平的差距也不大,加入WTO之后,有利于中国进入国际高新技术市场。

  主持人:从世界范围来看,1998年和1999年,彩电业都是一个热门的话题。业界有这样一个数字,在发达国家,彩电整机的年消费量大约是人口的十分之一,在彩电由模拟走向数字化的过程中,彩电业很有可能迎接又一个春天。

  黄宏生:1999年,电视机的确是全世界的热门话题。去年数字广播的宣传和今年“维纳斯”计划(注:1999年,美国微软公司宣布计划向中国广大消费者提供一种廉价的个人电脑替代品,就是使用名叫“维纳斯”的嵌入式Windows CE 操作系统简化版本的顶置盒或VCD机,售价只要个人电脑的五分之一左右,以充分利用当时中国达到3.2亿的电视机资源,让中国并不富裕的消费者领略互联网世界。这个计划后以失败告终。),均宣告电视机将成为世界上一个重要的产品,是实现网络经济的一个重要途径。为此,创维也做了许多必要的准备,并研制了8个型号的产品准备投放市场。

  网络经济要求未来的电视至少应具备两个要素:一是画面清晰;二是要能够上网。除此以外,还要能兼容模拟和数字信号,创维电视已经实现这种功能,所以我们在欧美市场的销售情况非常好。

  主持人:加入WTO尽管对中国企业来说是一个契机,但同时也会是一个门槛,你认为中国企业首先需要解决什么问题?

  黄宏生:问题主要是两个。一是新技术更新换代时,中国有没有人力资本储备;二是中国产品能不能真正做到成本与国际接轨。这两个问题不解决,可以说中国无法参与国际竞争。

  《中美联合公报》发表之后,许多企业其实都在讨论到底该怎样做。这一次即使长虹不降价,很多企业也会降价,只不过长虹降价的愿望更迫切一些。

  主持人:我们注意到,创维有一个“品牌全球化,市场多元化”的提法,这和其他大的彩电企业正在实行的产品多样化延伸的提法不同,请问你们是怎样考虑的?

  黄宏生:1999年,对于彩电行业来说可谓是至关重要的一年。在不少彩电企业纷纷涉足电脑业、通信产业和其他家电产品的同时,一些传统的白色家电企业也开始把另一只脚迈进了彩电生产的行列。今年业内估计国内彩电生产总量将达到创纪录的4000万台以上,而市场容量最多能达到2500万~3000万台,市场严重供过于求,预示着今年彩电厂家将面临一场恶战。

  “品牌全球化,市场多元化”正是基于上述情况的一种解脱办法。创维一直致力于国际市场的开拓。今年我们的方向就是要全力主攻欧美市场。年初,美国拉斯维加斯消费电子展上,创维接到7000万美元的订单,这对我们鼓舞很大。为打破北美自由贸易区对中国彩电设置的重重障碍,创维将在墨西哥设立一个生产厂,首期年产30万台彩电,二期将达到年产60万台。与此同时,在横跨亚欧的土耳其也将有创维的一个生产厂,以充分适应国际市场的需求。此外,美国硅谷的创维实验室已经开始运作,我们将沿着 “开发在美国,生产在深圳,营销面向全球”的发展模式去运营。

  目前,创维已在香港设有多媒体研究中心及数字视频研究中心,今年还将在深圳市中心斥资5000万元人民币建立数字视频研究中心,组建市场技术部,专门研究与市场快速接轨的产品。集团还将大幅增加研究与开发经费,提高其在整个销售收入的比值。

  我们认为今后最有竞争力的产品有三种,一是高清晰度的电视,二是网络产品,三是手提电脑。创维在这三样中占了两样,所以,我们打出的是“市场多元化”的旗号,而不是产品多元化。今后,创维还是要走产品专业化的路子。

  主持人:今年创维的主攻方向是欧美市场,你们把这个计划叫作“农村包围城市”。这个思路和海尔的由金字塔的塔尖向下辐射的思路正好相反。

  黄宏生:1999年创维转攻发达的欧美市场,这一思路并非突然。其实,创维一直在实施“农村包围城市”的战略,先突破发展中国家市场,如东欧和中南美洲市场。再向发达国家市场逼近。

  在历经了10年的努力之后,创维已拥有85个国家的3000多个全球经销商。在国际销售网络的建立上,我们最早开发了东欧市场,这里有俄罗斯、波兰、匈牙利等;在保持德国、意大利、荷兰、瑞士、法国等西欧市场稳定的同时,我们又发展了中南美洲市场。随着两伊战争的结束,创维又进入了中东市场,因为中东地区没有电视机厂,全部依靠外来品牌,渐渐地创维在这些地区有了一席之地。

  随着世界消费格局的悄然变化,欧美经过近10年的调整,现在已加大了高新技术的投入,掌握了高新技术的控制权。因此创维决定转攻欧美市场。在墨西哥设立生产基地,产品进入美国的连锁店;在欧洲设立生产基地,便于向欧洲腹地出口彩电,以此适应世界经济的大幅调整。数字化给企业带来了新的商机。在这些经济发达的国家,消费力强劲,产品要求档次高,这可以使创维依靠高科技提高产品档次,走精品路线,同时也可以增强出口创汇竞争力,争取更好的效益。展望1999年,把全球战略眼光转移到欧美,也因为那里有5000万台的市场容量。

  主持人:中国市场是世界市场的一个重要组成部分,记得业界有一位企业家说:“中国即是世界市场”,意思是说赢得了中国即赢得了世界市场。创维为什么那样看重全球市场?

  黄宏生:目前是全球经济,一个企业,一个民族的品牌,一定要冲到国际市场上再竞争,这样才能在国际竞争中提高自己的档次,包括市场的观念、服务的观念,这样反而能够增加自己在中国市场中的地位。

  市场多元化是一个企业增长的重要环节,由此可以降低风险,更多地与最新科技接轨,创维制定发展全球市场战略的原由正在于此。同时,未来世界范围掀起的消费类电子产品数字化,使彩电在全球有了新的机遇。中国企业的机遇绝不仅仅限于中国市场,对此创维有充分的信心。正如台湾著名的电脑企业ACER在施振荣的带领下,用了20年的时间,成为世界七大PC品牌之一。

  我们产品本身在价格上具有竞争力,创维出口的电视95%以上的原件是国产,使我们的产品具有成本优势。近10年的成长,使创维已具有了国际市场的作战经验,有数字技术研究开发的实力。这些都有利于创维角逐国际市场。

  主持人:角逐欧美市场与过去竞争东南亚、中东、东欧等国外市场以及国内市场竞争有何不同?对于企业来说最大的挑战是什么?

  黄宏生:在国际市场上竞争将有更大的风险,例如金融危机的影响。创维在1998年就失去了马来西亚和俄罗斯的40万台彩电的订单,这样就不得不另找订单大户。目前虽然创维品牌的彩电已在美国沃尔玛超市全面铺开,但却要遵循其无条件退货的原则。这就要求企业将产品的品质放在至高无上的地位。为此,创维已决定聘请富有经验的日本彩电海外基地管理人员为创维生产基地的规范性管理提供经验。

  主持人:一年前,国务院发展研究中心一位研究人员发表了一篇文章,名为《中国3000万彩电何去何从》,这篇文章的震动很大。如今,中国彩电的生产能力已经不止3000万台,而达到了4000万台,这里面还有没有何去何从的问题?

  黄宏生:中国现在已成为世界上的彩电大国,当然也是成本强国之一,我们的国产化率已达到了90%。在国际市场上的地位,仅次于日本、欧洲、美国、韩国,名列第五,大大超过了中国台湾、泰国、马来西亚等早期彩电生产强国和地区。在近10年间,世界掀起了气势宏大的信息产业革命,围绕着彩电业的高新技术发展,日本率先推出HDTV电视,16:9制式,欧洲新推出的电视PAL/PALS制式,全世界产业科学家对电视这个家喻户晓的消费产品做了前赴后继的努力。近两年,以美国MPEG软件为主导,确定了HDTV电视的标准,把这种争论和一系列技术的更新归纳到一个标准之上,这就是信号的发射、传输和接收均以软件为主体,成为一个全新的系统。既兼顾了现代模拟电视,又实现了高清晰度的目标,从而战胜了日本的HDTV模式,使得世界数字电视的发展有了清晰的方向。

  中国的数码电视的路怎么走?如何起步?这里有许多种说明。一是遥远论。二是悲观论,认为中国不可能做到设备的更新和生产。三是等待论。等一步,看一步。值得一提的是,中国音响行业在10年前因为没有引导上激光视盘(CD),错过了这一产业升级的机会,如今,放眼国内音响市场,全部是索尼、爱华、健伍等洋品牌的天下,沉重的教训使我们看到彩电升级的重大意义。

  数码电视的开发与生产并非简单,难度在于它需要大量软件指令支持,不是像以前选几套IC,排几种电路板,有图像有声音就可以生产;另外的难点是频率由模拟的16K提升到32K或38K,频率提升后,干扰难于处理,控制起来非常困难。从事彩电业的人不仅要懂彩电,还要熟悉电脑,彩电是电脑的终端产品,它对人的素质要求大大提高,这又涉及到人员培训。如果彩电业不转向高科技,电视企业只有死路一条。

  我们觉得,发展高科技要从彩电业的数码化开始,这是一场突围,彩电作为中国最成熟的工业应排在第一个。我们现在确实面临巨大的压力,人员需要精简,价格不断下滑,销售增加却不见效益。即使我们做得再好,如果没有高新科技平台的支持,中国彩电业也仅有规模,没有实力。

  创维的国际化之路与科技升级都走得一帆风顺,行业地位日益稳固,但不久之后,黄宏生却经历了一次“大兵变”。

  2000年,黄宏生与“销售干将”陆强华因销售模式转变产生分歧,单方面宣布陆强华“下课”,陆强华一气之下,从创维带着150多人出走到“敌军”高路华旗下,其中有11位大片区的总经理都跟着陆强华改旗易帜,而创维总共就24个片区经理。当年4到9月,创维巨亏1.25亿港元。

  不久后,黄宏生又从彩电巨头跌落至阶下囚。黄宏生是出了名的大孝子,据说当年他母亲罗玉英认为电子小鸡很有市场,他就做了一大批电子小鸡,结果大赔一场。黄宏生的“牢狱之灾”也多少和他的“孝”有关。

  2006年,黄宏生及其胞弟因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立,分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。这些钱,不少都流入他母亲罗玉英的户头。好在黄宏生虽身在狱中,但创维的运转一片正常。

  2009年,黄宏生低调保释出狱,退出创维管理层。本可靠股份富余度日的黄宏生再次“走出舒适区”,选择到新能源汽车行业从头再来。2011年,他投资南京金龙,用3年的时间将这家客车企业扭亏为盈,并跻身纯电动汽车企业产量前四名。这期间,黄家再次入主创维,在2016年创维出货量位居国内彩电品牌第一,并收购黄宏生任董事长的开沃新能源汽车集团有限公司。

  但市场对创维和黄宏生的“新能源汽车梦”并不买账,收购第二天创维就暴跌9%。今天的创维,在多元化的路上走得艰难,还面临着成本过高、囤积面板降价、品牌影响力下降等种种问题,在2017/18财年经历了上市以来最大的业绩溃败,净利润同比大幅下滑超过60%。“只有被火烫了,才知道什么是疼”,黄宏生的这句名言,不知道会不会再一次一语成谶。

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