加入收藏 | 设为首页 | 会员中心 | 我要投稿 | RSS
您当前的位置:首页 > 文学小说

美菱创始人张巨声:不单是体制病国企患的是综合症重生一九八五

时间:2018-08-12 01:49:17  来源:本站  作者:

  本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目

  中国改革开放的40年,也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒,几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来,一直是《中国经营报》的拳头栏目,它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章,以“对线”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题,力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现,20年前中国企业家们提出的许多问题,到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问,能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话,开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。

  一个在1990年代中期风光无限的家电巨头,至今为人所记的是“美菱”这个品牌和“张巨声”这个企业家。

  从国有企业的标杆到被资本巨鳄并购,从家电业的一枝独秀到激烈竞争下的渐行渐远,美菱的20年变迁史,经历了两次卖掉产权的变故。

  2002年7月7日,合肥市政府一纸令下,即将过70岁大寿的张巨声走下董事长宝座,离开了他为之奋斗了将近20年的美菱集团。

  离开美菱后,72岁的张巨声搬到合肥西城的一套148平方米的房子里,过着悠闲的退休生活。他照例在下午要睡上一小时。更多的时候,他会和老伴去附近一个不收门票的公园散步。

  至今,作为创始人的张巨声的名字却依然会频频地出现在各类媒体上,时常唤醒许多人对他执掌美菱那段近于传奇的生涯的回忆。

  主持人:美菱是冰箱行业中做得最好的国有企业。冰箱行业前三甲中容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业,是乡镇企业中第一个上市公司;海尔也算是集体企业;唯有美菱属于国有控股企业,可以讲美菱的成功对尚未脱困的国有企业很有借鉴意义。

  张巨声:要搞好企业,必须建立起对企业领导者的约束机制。这是个核心问题。只有建立起自我约束机制,才能使企业各项工作上路,抓起工作来腰杆子才硬,才可能实现预定目标。

  美菱从1985年投产电冰箱,从1984年开始,我就在家里立下规矩:张巨声的亲、朋、妻、子都不能到厂里上班。1988年刮抢购风的时候,我又对家里人讲:电冰箱票任何人不能要一张。坐在这个特殊的位置上,必须有个自我约束机制。只有自我约束到位了,我在公司里面才能树立起威信。谁做得不好我才能毫不犹豫地撤换他。

  主持人:刚一开始谈话,你就提到了企业的内部管理,看来是严格的管理使贵企业获益匪浅。

  张巨声:获益匪浅不假,还有一点我觉得应当更正的是:强调 “严格管理”是对的,但是否应该把“严格 ”换成“严实”,实是“实实在在”的实,落在实处。管理需要踏踏实实,管理是应该创造财富的,企业管理哲学的核心就是实事求是。

  再比方说,美菱一直在强调的“目标成本管理”。所谓“目标成本管理”就是对所有的产品——所有规格的电冰箱统统制定出目标成本。当厂里开始生产某个产品的时候,大家都知道费用的控制标准,重生一九八五做多少才合算。赚钱你能得多少,赔钱你能得多少。使用“目标成本管理”之后,工人生产领用的材料,属于超过标准部分的要领超单。超过的这部分钱由工厂、车间支付,与公司无关,公司只是利润中心。

  我对管理问题还有一个理解:管理无小事。管理的任何一个方面都是非常重要的。我听说过这样一件事:某厂的厂长出差回来,发现这段时间厂里生产效率不高,是材料供应不足?还是设备老化影响工作进度?经过仔细调查之后才知道是厕所坏了,厂里只有一个厕所可以使,职工经常轮不上就出去到大街找厕所,于是趁机到处通遛。你说:这厕所是大事还是小事?我看恐怕是件大事。

  主持人:你这个管理思想与欧美的一些管理思路在细节上有相吻合的部分。我记得,最初介绍麦当劳的经营思路时,也曾提到过其对卫生间清洁程度的要求。

  张巨声:大清律例上有:官员玩忽职守者,斩立决;官员赌博、寻花问柳者,斩立决。封建社会的先人尚且有如此高的思想觉悟,现在一些企业领导的所作所为实在令人不齿。解决厂长经理责任心关键是所有权的问题,企业不是他个人的,他不会在上面投入很多精力。

  主持人:近一两年国有企业亏损成为一种社会普遍现象,由此而产生的一系列连锁效应:如国企拍卖、国企转轨、国企捆绑上市乃至大批国企职工下岗,一连串国企破产的后遗症。专家们纷纷出来分析病症,但窟窿仍然越捅越大,国有资产渐渐流失。作为一个大型国有企业的老总,一个成功的国企带头人,你能否对面临下岗的国企提出你的看法?

  张巨声:八十年代我就考虑过国有企业亏损原因,我觉得国有企业破产的主要原因在于厂长经理。国有企业的厂长经理大致上可以分成三种人。第一种人是干事的人,有比较强的事业心,你以前可能也接触了许多,成功企业肯定都有一个成功的厂长。

  第二种人是把企业作为一种跳板谋求高升的,这种人更追求表面的光彩,甭管是吹出来的还是干出来的,总是搞得很漂亮,然后再活动关系去谋求个局长什么的。

  第三种是以权谋私的,这类人新闻媒体也经常曝光,他占据了这个位置,他就拥有了支配钱、物甚至人的权力,并因以谋私。后两种人领导的企业肯定要失败。

  我看中国企业失败70%是因为厂长、经理、领导班子。企业不论大小都可以分成以权谋私的、以企业作为跳板的和认真干事业的。这跟国有企业目前1/3盈、1/3亏、1/3不亏不盈的态势基本吻合。在我看来,后两个1/3都要失败这是必然的,他们的心思不在企业上嘛。

  主持人:我们总在强调国有企业的种种劣势,似乎国有企业天生就应该破产。可是不要忘记了:从建国到现在四五十年的时间一直是国有企业支撑着国家经济命脉。

  张巨声:国有企业当然有它的优势。我觉得其中最大的优势是领导班子和人才队伍。首先,国有企业领导必须要建立高标准的自我约束机制。“政者,正也”。他们对自己的要求应该比私营企业主的要求高。对私营经济来说,企业主多拿一点是很正常的,没有人会说什么;但对国有企业来说,人们会拿国家公务员,党员干部的标准来要求企业领导者。

  主持人:你把国有企业的病因归咎于少数企业领导人的以权谋私,那么对市场经济的各种不适应是否也“罪责难逃”呢?

  张巨声:刚才讲到企业管理的时候我曾提到过一个管理、一个创新、一个营销,就是来解决这个问题的。谈到国企破产的原因,国有企业搞成这个模样,还有一条是大夫给国企的诊断有错误。原来诊断是体制病,下的猛药就是改革。

  制度变革,这么多年来都是以国有企业改革为中心,放权、让利、承包、股份制,所有都围绕这一中心。现在看来国企患的是综合症,而不单单是体制病,比方说结构重组、盲目改造、领导班子冗员、市场化矛盾、重复建设等等,都是国企病的表现形式。一定限度有约束力的重复建设有利于竞争,但一旦投资收益的约束力消失,便造成大量国有资产的低效运转和浪费。

  主持人:美菱这些年在电冰箱技术改造方面一直居国内业界的领先地位,像“181”开大存储量冰箱的先河;又最先树起“保鲜”大旗。这一连串技术动作可以理解为为了适应市场的个性化需求,也是出于保住美菱前三甲位置的生存需要。

  张巨声:企业的产品卖不掉,产品不能成为商品还是个产品。过去短缺经济时,销售是老大。商场里卖什么,老百姓就用什么,大家买表就是为了计时。

  到了买方市场的时候,人们在满足基本需求的同时对外观、使用寿命、便利程度投入更高的关注度。中学生戴的卡通表图的是漂亮;大款们戴的劳力士几万、十几万,要的是与身份相称、有个性。不同层次的消费者有不同层次的需求,识别消费者的需求取向对于能否卖掉产品至关重要。

  不可能只搞一类产品面对消费者,面对中国市场、国际市场。所以我们提出要逐步由目前的被动推销过渡到主动营销。我们理解是:让利、折扣、有奖销售这一系列推销手段注重的是卖方的利益。而营销则要善于洞察消费者的个性化需求,然后据此确定企业首先应该产生什么产品。根据消费者的需求来生产,注重的是消费者的利益。国内产品基本上都是推销,比计划经济年代唯一的进步是产品的种类更多了。

  也许会有这么一天,客户给美菱打电话,需要两个半门或一个半门的电冰箱,或者要求门一黑一白极具个性化的产品。因此每次技术改造都是基于消费者对我们提出的创新的要求,在技术改造、技术进步、技术创新之间,技术创新应当处于核心地位,创新出来才能改造。

  主持人:我曾经做过一篇国企老板年薪制的文章,国家对年薪制的试点也做了好几年。从国外的有关数据可以看到:中国老板阶层的薪金水平与西方发达国家的差距是显而易见的。西方CEO(首席执行官)的普遍年薪是总统的三倍多,差距明显 。但年薪制改革似乎又存在非常大的阻力,人事部从1994年开始的年薪制试点企业基本上到去年都不准备再搞下去了,由此我当时的文章题目就是:年薪制将无疾而终。

  张巨声:年薪制的这个问题,现在来讲还为时过早。大家还无法接受你这个厂长收入那么高。另外,给予厂长经理应有的社会地位还没有形成共识,有人称厂长为企业家,但我更愿意别人叫我创业者。老百姓对企业家存在着各种各样的偏见,各种说法强加在我们身上让人难受。中国的企业家创造了那么多财富,人们却不尊重他,不让他有点安全感;我想将来法律会保护这个阶层的地位的。

  主持人:我有一个感觉:搞得比较好的国有企业领导差不多都在60岁上下,普遍面临着换代的问题。下一代领导人知识结构基本上保持与时代同步,令人担忧的是他们的艰苦奋斗精神。你刚才讲到,你们这一代人是创业者,创业者的艰苦创业、不思索取的精神是否能传递下去将打上一个很大的问号?

  张巨声:干事业的人对收入不会十分看重,那些以权谋私的人就不一样了。人的追求不一样,价值取向也不一样。取名、取义、取利、取事业,各不相同。我们这一代企业领导者,我习惯于称其为一代创业者,这批人性格的共同之处是刚强。中国的国有企业、集体企业搞到现在能有所成就的,大都实行了“强人”机制。59岁对干活的人来说不是一个界限。我已经超过59岁了,从不想快退休了,给自己安排后事的问题。

  私营企业一月一万,我这儿五千,人们可能宁愿到我这儿干。我们尊重员工,给他们的钱虽然不多,但不会有任何的被雇佣色彩。

  张巨声:所谓营造良好的企业内部小环境,1985年我提出了“放权、放手、放心”,“尽职、尽责、尽力”。干不好撤职。企业管理的两方面内容:一个发展目标,一个责任体系。要求尽到责任,达到目标。

  企业可持续发展有两个关键:一是制度建设;二是职工培训。中国好多企业老总一走就垮台,这是一种强人经济,在任的时候制度建设没有搞好,没有把厂长经理的智慧融入到制度建设中去,企业也就不能保持持续发展。强人以其胆识智慧、奉献精神使企业上升。如果把他的胆识、智慧融合到企业制度中,这个企业肯定发展得很好。在这块贫瘠的土地上,美菱发展成今天的规模我很骄傲,同时也很不满足。

  当前企业改革进入攻坚阶段,同时企业的发展也进入关键时期。为了在公司建立适应市场经济的企业文化,必须使全体员工实现两个思想观念的转变,即员工由国家职工向企业职工的转变,管理人员由官本位向市场本位的转变。这两个转变的核心环节是市场观念问题,过去的国有企业是政府机关的附属机构,企业经营者不对国有资产的保值增值负有明显的责任,经营者是国家干部身份,因此没有竞争的压力,职工更没有压力,因为职工的生老病死统统由国家包下了。

  这种状况再也不能持续下去了!这种精神状态已经严重削弱了国有企业的竞争力,在市场经济中,企业的一切资源都以市场为最基本的配置手段,企业的一切行为都要围绕市场转,适应市场需求。我们要求管理人员认识到,你现在不再是国家干部了,做企业工作不是做官,能适应市场需要的管理者才是称职的管理者,管理者既能上,又能下;对全体员工来说,他们的命运与企业是紧密联系在一起的,国家管不了这么多人的生老病死,企业的兴衰直接关系到职工的生活质量,职工既能进,又能出。美菱的两个转变就是要在企业中建立起关注市场、反应迅速、讲求效益、富有活力的企业文化。

  在顾雏军掌控美菱之前,张巨声早已在2002年退休,其时,美菱的经营已在走下坡路,直接原因则要归结为其多元化的失败。

  在1996年达到高峰之后,拥有银行贷款、股票融资和自有资金三大资金来源的美菱却再也没有把握住机会。美菱此后的一系列投资包括洗衣机、空调等,并未给美菱带来如同电冰箱一样的增长。

  2001年由于市场竞争日益惨烈以及企业自身存在的问题,美菱电器报亏3亿多元。“这是由销售渠道中来自个体户等应收账款呆坏账、集团公司和股份公司的分开等历史性问题造成的。”美菱电器副总裁兼董秘薛辉这样解释。

  2002年7月7日,张巨声在政府方面找他谈线天内退休了。在政府新的企业管理和指导思路下,年近七旬的他已经没有时间来改变了。

  在张巨声离开美菱的这些年,中国家电业经历了剧烈的震荡,新的领军者浮现,企业间的并购也越来越频繁。美菱,虽然紧紧抱着自己的品牌,但却已无力扮演更强有力的并购者角色,相反,却沦为众人争夺的口边食。

  安徽省轻工业协会的关京安处长认为:美菱作为国企承担了很多的社会责任,但是一把手任职时间太长,作为功臣,他们很难像浙江企业那样借助外力改变企业。观念更新不足和缺少战略性的投资伙伴以及市场原因都使得企业难以走出去。

来顶一下
近回首页
返回首页
推荐资讯
相关文章
栏目更新
栏目热门