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这口锅现值400多亿20多年前中国文学小说排行榜却是一个小厂房

时间:2018-08-11 07:16:47  来源:本站  作者:

  本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目

  中国改革开放的40年,也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒,几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来,一直是《中国经营报》的拳头栏目,它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章,以“对线”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题,力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现,20年前中国企业家们提出的许多问题,到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问,能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话,开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。

  苏显泽,1968年生,毕业于浙江大学化工系生物化工专业。执掌浙江苏泊尔股份有限公司。

  爱下厨的,苏泊尔锅是常见的炊具品牌产品。从去年业绩排比来看,2017年度,苏泊尔的营收为141.87亿元,净利13.07亿元,相当于厨电行业中2个九阳,约等于4.6个爱仕达。

  今年是苏泊尔24周岁,以锅具、炊具称雄市场,是中国最大、全球第二的炊具研发制造商和中国小家电领先品牌,可谓风光无限。

  在7年前,它却被创始人遗弃,彻底沦陷被外资法国SEB控股。准确来说,苏泊尔已不再是“纯粹”国货。

  苏泊尔总经理苏显泽曾与我主动谈起“阿斗”,从父亲的手里接过这个企业,苏显泽对此有清醒的认识。那么,苏泊尔的创始人家族为何要“卖锅”出户?且让我们细说一段苏泊尔的“前世”。

  主持人:你曾是苏泊尔公司董事长的儿子,如今担当着这家企业。你觉得你用了多长时间完成了与父辈间的“磨合”过程?或者换句话说公司里的人接受了你?

  苏显泽:哦,这很难说。刚才提到了人们对我的双重定义。我应该能做很多事情,又因为家庭背景也理应做很多事,但只有当我真的做出很多事情后,人们才会接受我。

  一个例子是,“苏泊尔”这个名字就是我们费了很大心思想出来的。这个名字的英文是“SUPOR,由于英文“SUPER(超级)”不能作为工商注册,所以我们把这个词中的“E”改成了“O”,但外国人都会知道这个词的词根。这个名字就代表了我们企业的理念,不但要做出好的产品,还要做响这个品牌,最终,它还要是一个国际化的品牌和国际化的企业。五年来,我们一直朝着这个目标奋斗。

  我刚才提到我在1996年曾离开销售主管工作,那时候我和黄总主动申请去负责企业的技改,上了不锈钢和不粘锅两条生产线。这项技改效果在随后的几年中得以显现,苏泊尔的产品不再只是单一产品,而是具有上百种产品的综合品牌。我想,这个例子说明我们从一开始就对品牌和企业有了定位,这也可能是因为我接受了高等教育的缘故。所以,我总是想把书本上学到的东西在实践中用一下,何况这样做在大多数情况下是可以找到“捷径”的。

  主持人:时下,家族管理几乎成了现代科学管理的反义词。也就是说,现代化的企业绝不是家族企业;而家族管理与科学、理性与严谨之类的词完全不搭界。但从你的介绍中,苏泊尔似乎不是这个样子。

  苏显泽:这样一个普遍的看法同样令我头疼,这也是我不愿意在公司的亲情和血缘背景的问题上多谈的原因。我不希望公众对我们的公司产生误解。我们对规范的理解来源于周围太多太多家族企业的失败。多数家族企业在起家的时候总是有能力的成员当厂长,其他的成员做副手。一旦企业发展起来,财产膨胀起来,就不好分了,也容易制造矛盾。给贡献大的人多分一点,可多多少呢?如果平分,不但挫伤了能干的人的积极性,大家的发言权也都一样了,厂长也就不再是厂长了。这样,企业如何继续发展呢?我们认识到了这个问题,所以,从一开始就弄清楚,家族企业同样可以搞得有声有色,同样可以实现现代化的管理。

  主持人:你有没有遇到过危机?比如说,你与董事会的要求有差距,进而面临着让位的时候?

  苏显泽:有过。1996年,当苏泊尔压力锅的销售连续两年实现高速增长后,达到了年销售360万口,全国市场份额达到40%。这时,公司董事会进一步制定了下一年500万口的销售目标。对这个目标,作为分管销售工作的总经理我不同意。我认为,压力锅这个单一产品的市场总容量不会超过1000万口,我们的销售目标意味着要占有市场总量的近60%。这要求我们付出极大的代价,去完成一个并不现实的目标。

  我对董事会陈述了这一看法,但并没有得到董事会的支持。相反,有同事认为这一目标可以实现,所以,我就在1997年中有10个月的时间离开了销售工作,让别人来做。你看,我不是靠边站了吗?1997年实际的销售情况证明了我的看法是对的,当年,由于国内外经济环境的影响,我们的销售额不但没有大幅提高,反而有所下降。在这种情况下,我又重新回到主管销售的岗位上。

  主持人:让我们再来谈谈企业,因为,不管有多好的想法和制度上的安排,如果企业没有做起来,仍然不值得夸耀。

  苏显泽:我很愿意回顾一下这几年企业发展的历史,我相信一句话——历史界定未来,因此我总是在反思过去。苏泊尔1994年成立的时候实际上是处在很困难的阶段。苏泊尔公司在成立之前曾是“沈阳双喜”的配套生产分厂,但由于我们发展得很好,无论在销售网络、产品品质和效益各方面都要超过他们,所以他们终止了与我们的合作。

  可以想象一下,我们一旦失去了名字,就意味着失去了一切。此时,又赶上国家强制推行压力锅新标准,这样我们已经习惯了的老标准产品面临淘汰,所以,我们可以说是置于死地而后生。我们需要给自己重新定位,首先是品牌。正如刚才讲到的 ,我们选择了“苏泊尔”这个品牌。第二个就是要对行业发展定位,我们决定做压力锅,并且从一开始就做符合国家新标准的产品。

  接下来的事情就是我们要制定企业起码的生死指标,当时,这个销售数量定在第一年50万口,5000万元左右的销售额。当有了这样的销售目标后,就要对产品进一步定位。我当时的策略就是高价位进入市场,在消费者眼中,高价位就意味着高品质。新产品上市后的价格比当时市场上多数产品高出35%到40%。

  我们的产品同时也做出了多项改进。比如包装上,我们的产品全部是安装好了才卖给消费者,不再像其他产品拆装销售,让消费者买回去自己安装。为此,我们产品在包装的体积上放大了一倍,包装成本和运输成本都增加了。这样的包装不仅仅是方便消费者,同时也增强了安全性。类似这样的改进不一而足,有十几项之多。

  我想,消费者在安全使用压力锅时更看重品质而会对几十元的差价有所忽略。我们的产品1995年初时人市场,第一个月只销售了一万口,第二个月两万口,但到了年底十二月时已经做到了月销售25万口,我们知道,第二年销售会翻番了。

  主持人:现在看来,国家实行行业新标准对苏泊尔来说成了一次绝佳的市场机会。

  苏显泽:但是,你必须看到,新旧标准更迭中会出现非常令人意想不到的事情。因为,那些习惯了老标准的企业会叫喊准备不足,技改投入很大,企业难以负担而对新标准进行抵触;那么,我们作为新标准的执行者、市场上的新生力量,同时必须面对这些老企业的压力。

  当我们的产品迅速被市场接受的时候,发生了一件对我们极为重要的事件,我们的一个主要竞争对手引爆了一个苏泊尔压力锅,同时也引爆了我们两家之间的一场激烈的商战。公司上下全部动员起来,几乎所有的董事会成员也都到了北京,我自己在北京呆了两个月。

  我们所做的事情就是要对付对手写来的上万封匿名信,这些信随意指责我们产品重量轻,不能承受足够的压力等等。实际上呢,苏泊尔压力锅之所以轻,是因为所用的是一种国际标号A3003铝合金材料,其强度和使用周期要比普通纯铝要高得多,它保证了我们的产品足以达到国家规定的破坏标准。

  在我们做了大量工作后,终于使国家某部下决心在1996年初推行新标准。我们渡过了这个难关,1996年也就成为企业的回报期,因为,我们率先执行了新标准。到1997年,如我前面所说市场又出现了变化,其中一个重要的原因就是各个厂商符合国家新标准的产品也纷纷出来,又把整个市场细分掉。苏泊尔仍然把持着城市高价位的市场份额而其他厂商则分走了低价位的市场。尽管整个市场增长了,但主要集中在农村和低价产品的增长上,苏泊尔的市场份额不但没有再次出现大幅攀升,反而回落了10%。

  主持人:企业前三年,市场份额两年连续实现100%的增长,而第三年却下降了10%,你的公司适应吗?

  苏显泽:我想没有问题,很正常。直到今天,苏泊尔接近50%的市场占有率主要集中在城市市场,地位相当稳固,只是在农村市场,我们不占领先地位。

  苏显泽:我可以负责任地告诉你,苏泊尔五年来,没有降过一分钱的价,产品却在一直不断地推陈出新,每一年都有新的产品,而且大部分新产品新工艺都是我们开发出来,国内其他企业才跟上。因为我们的产品始终保持着最高的价格,自然,比我们低几十元的产品占据着他们的市场,而在农村,则会有价格更低的产品。所以,市场被不同价位的产品细分掉是正常的。

  主持人:可以这样说,高价策略之所以能够得以坚持,其坚实的后盾就是新品的开发能力,而且,企业不但要具备能力还要能够把它们及时地推出来。这样,就可以在保持市场领先的前提下享受新产品所带来的高额利润。

  苏显泽:这里还有一个重要的事情,就是新产品的推出一定要是市场牵引的。为此,我要向市场上传统的概念挑战,为新产品的顺利推出创造条件。

  1998年开始,我对所有的产品重新定位,为此我提出的广告词是“做什么菜用什么锅”。这个想法源于我们委托杭州商学院所做的一个市场调查。这个调查显示,消费者对产品的功能的认定会达到80%,而其他因素如价格、材料对产品销售的影响要小得多。我想你会有这种感觉,我们说我们用的是铁锅、铝锅、不锈锅、不粘锅,而我要让消费者做菜做饭时习惯汤锅、炒锅、蒸锅、奶锅、煎锅,用功能划分来取代材料划分。我们这样做,用产品把市场重新划分,让购买习惯朝向有利于我们的方向转变,随后产品的品质要跟上,实现销售上的成功。

  主持人:你看起来很重视给自己的产品制造卖点,但是,当卖点很足时,产品进入市场是否就会一帆风顺呢?

  苏显泽:当然不是。我在分管销售的几年中感受是,与其说我在推销产品,不如说我在编织一张销售的大网。

  在企业发展初期,不可能有太多的销售人员,那么我就要借助国有商业批发企业的力量,我会给合作者足够的利润,他们有积极性,同时,我会派我们的销售人员服务于他们的系,并得到锻炼。当我们的业务队伍和人员素质达到一定水准时,我就会搞分销。到1998年,我们开始组织自己的分公司和营销网络,从批发到分销到零售。零售则主要做卖场的工作,包括专柜、促销,不但树立自己的形象,也给对手制造压力。很多人可能更看重品牌,而忽视网络和相应的管理,但后果很可能是失去一切。我们的经验是,当拥有一个健全的网络时,在新产品的广告、营销策划推出后,通道畅通很重要。

  主持人:在建立分公司的事情上,我有一个问题,与利用社会现有销售力量相比,自己搞分公司一定经济吗?

  苏显泽:在这个问题上我经常对我们的销售人员讲“销售成本”的概念,就是如果我的产品在这个市场总共只能卖一万口,我还要组织分公司去送去卖,这种消耗恐怕是太大了,付出很大,收入很小;如果有一个销售商在这个地方有现成的销第 247 页售渠道,那么,我们可以让利给他,让他去做会更经济。

  但你必须看到,组建营销网络仍然是大势所趋,今后不再会有很多大批发商。从国外的经验看,市场的专业化和区域化将是销售的主流。可以看到,国外一个产品从生产商那里到消费者手中要加百分之一百的价,因为,很多人都生活在商业的空间里。中国的商业为什么会这么惨,因为我们的商业空间太小。

  我的产品从出厂再到消费者手里也就加上10%到20%,这么多人都在商业领域里服务,空间这么小,他们吃什么,只能喝白开水。那么商家怎么做呢?他们会说“薄利多销”,做大规模,但这会太久。但反过来,传统的商业又是“坐商”,一个批发企业做几百种上千种商品,它会对每一个商品都足够了解吗?它会认真去推广每一个产品吗?所以,它只会坐在那里等着别人送货上门,它不会去推销,不会去搞分销,也不会去做市场,所以,这样的企业今后都得关门。那么,取而代之的则是专业型的销售商,一个做炊具的,就会卖所有的锅,而且他有能力和精力去卖好他的产品。

  在我看来,既然未来的商业空间会很大,我们的销售规模也很大,那么我们为什么不去做呢?中国人这么多,未来的就业很大程度上就要依靠稳定的商业网络。我说的第二个趋势就是商业的区域化。这中间的含义就是不能允许一个产品从这里卖到北京,再从北京卖回这里。它要求销售商控制产品只能在一定的区域里,而不能跨区域地流动。这就是为什么我送到每一个地区的产品的价格都是一样的。那么,对分销商的管理也要求在主要的地区形成自己的网络。另外,区域化的另一个好处,是可以把流通体系和服务体系有效地结合起来。也就是说,产品卖到的地方服务一定能够跟得上。划定分销区域可以说是在这个问题上的一个有效办法。

  苏泊尔创办第二年,市占率达4成,一举超过老“锅王”沈阳双喜,成为新“锅王”, 压力锅的中国第一品牌。2004年8月17日,苏泊尔登陆深交所,苏增福父子双方出席上市敲钟仪式,举杯欢饮,庆祝成功的一刻,苏氏家族也实现了一个暴富传奇。

  苏泊尔IPO之前的股改后,可以说已转换为家族化特征极为明显的股份制企业。苏泊尔的实际控制人苏增福,除个人持股19.22%外,还通过集团公司间接持股25.52%比例的股权,二项合计42.86%。此外,其他四位非流通股东中,还有他儿子苏显泽、女儿苏艳。

  上市后,从2008年到2009年,苏氏父子就大笔减持套现,到2016年与“新东家”——法国SEB集团下的全资子公司“SEB国际”正式完成股权转让后,苏泊尔已不再姓“苏”。

  其实,早于2011年7月,商务部就批复同意上市公司浙江苏泊尔股份有限公司的股东苏泊尔集团和苏增福向“SEB国际”的股权转让。若从2006年开始减持套现算起,就有苏增福65岁“卖锅”之说,而在11年前,苏增福家族就将苏泊尔的股份逐渐转给法国SEB公司,开始“清仓式”减持。

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